Austero, sin corbata, con un jersey que recuerda el icónico 'uniforme' de Segio Marchionne, el CEO de Fiat fallecido recientemente, Carlos Tavares ha comparecido este martes ante la prensa para explicar la estrategia del nuevo grupo Stellantis. Tavares no se conforma con ser el cuarto grupo mundial con más de ocho millones de vehículos vendidos, sino que quiere pasar a la ofensiva gracias a los 5.000 millones que tiene en caja la compañía fruto de la fusión de PSA y FCA.
"Este es el comienzo de un nuevo camino que, obviamente, tiene retos. Pero no vamos a la defensiva", ha advertido Tavares en una comparecencia 'online' después del inicio de cotización en las bolsas de Milán, París y Nueva York. "La idea no es crecer, sino crecer en la excelencia", ha añadido el nuevo consejero delegado de Stellantis.
Tavares ha destacado las magnitudes y el potencial del nuevo gigante de la automoción liderado por Peugeot y Fiat. El músculo financiero se demuestra, según el directivo, con los 12.000 millones de euros de beneficio que sumaron los dos grupos en 2019, aunque en 2020 eso ha cambiado sustancialmente.
Ahorro de costes
Sin embargo, Stellantis nace con una posición de tesorería "muy fuerte", según Tavares, al disponer de 5.000 millones en la nueva caja conjunta. "Queremos aprovechar la escala para ser ofensivos y aportar soluciones innovadoras a la nueva movilidad, en la que queremos ser actores relevantes. En el camino hacia esos servicios nuevos de movilidad, Tavares se ha mostrado abierto a colaboraciones con empresas tecnológicas como Apple, que quiere tener su propio coche. El grupo ya colabora con Waymo, filial de Google, en el coche autónomo.
Stellantis espera unas sinergias por 5.000 millones que permitirá un valor de 25.000 millones. Los ahorros vendrán principalmente de un recorte en la factura en el desarrollo de nuevos productos (un 40%) gracias a que las 14 marcas compartirán plataformas. Además, Stellantis prevé reducir sus costes en compras de componentes y servicios (35% del ahorro), así como en la estructura interna (25%), con nuevos departamentos conjuntos de marketing, administración y recursos humanos, por ejemplo.
Las dimensiones de Stellantis también se aprecian en su plantilla conjunta, que suma más de 400.000 empleados de 150 nacionalidades. El grupo está presente en los mercados de más de 130 países y dispone de fábricas en más de 30 países, incluida España, con plantas en Vigo, Zaragoza y Madrid.
Peugeot, fuera de EEUU
"Somos un equipo fuerte, tenemos equipos que saben ejecutar planes difíciles", ha asegurado Carlos Tavares, que ha destacado que no pretenden crear "una cultura única", sino que intentarán aprovechar la diversidad de la plantilla para entender mejor los consumidores de cada mercado.
A pesar de las ventajas que da Stellantis a algunas marcas de cara a su crecimiento, la fusión ha llevado a Peugeot a replantear su entrada en el mercado de Estados Unidos, reservado al grupo de Fiat Chrysler, que también incluye la marca Jeep. "Por ahora es mejor concentrarnos en la rentabilidad en los mercados en los que ya estamos y Peugeot tiene una buena posición", ha asegurado.
Más eficiencia en Italia
El mercado de China se encuentra en estudio por parte de un equipo estratégico después de unos resultados "decepcionantes" por parte de PSA. "No descartamos nada, veremos el rumbo que tomamos", ha afirmado el directivo. Una de las posibilidades que habían aparecido en informaciones periodísticas es buscar un socio chino nuevo.
Una de las incógnitas es qué pasará con las fábricas. Aunque Tavares ha indicado que el objetivo no es reducir plantilla ni cerrar factorías, sí que ha asegurado que hay que mejorar la eficiencia. Un objetivo claro es que las plantas de Fiat en Italia mejoren sus resultados, según el nuevo jefe de esas factorías procedente de Peugeot. "Nuestros amigos italianos estarán deseosos de demostrar su valía", ha destacado.
"Nuestro compromiso en esta fusión es ni cerrar ninguna planta como consecuencia de ella", ha asegurado con rotundidad Tavares. La clave es aprovechar las oportunidades de sinergias en reducción de costes de ingeniería y de producción antes que reducir el empleo, que supone un 10% del coste de un vehículo. Ha puesto como ejemplo la absorción de Opel por parte de PSA, en la que se han mantenido los centros productivos. Sin embargo, PSA ha llevado a cabo planes de reducción de plantilla en Opel Alemania acordados con el comité de empresa mediante jubilaciones anticipadas y otras medidas.
La continuidad de la producción en el Reino Unido es otro asunto que está sobre las mesa y en estudio y sobre el que habrá una decisión en unas semanas, según ha indicado Tavares, que ha advertido que desde el punto de vista de tamaño de los mercados, tiene más lógica invertir en coches eléctricos en la UE y no en Gran Bretaña.
